Читать интересную книгу Кризис – это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен - Скотт Стейнберг

Как компании должны постоянно меняться и обновляться, чтобы идти в ногу со временем и рынками, так и завтрашние профессионалы должны делать то же самое. Чтобы справляться с неизбежными переменами, предполагаемыми или нет, необходимо импровизировать.

В Гарвардской школе бизнеса первокурсники теперь обязаны проходить специальное обучение, чтобы развить в себе лидерские качества. Курс Field Immersion Experiences for Leadership Development, или сокращенно FIELD («Погружение в отраслевую среду с целью развития лидерских качеств»){55} сводится к практическим занятиям, призванным воспитать лидерские инстинкты, опираясь на личный опыт. Обучая студентов подстраиваться под меняющуюся среду, этот обязательный курс вооружает молодых людей необходимыми навыками – умению импровизировать и с ходу принимать решения.

«FIELD помогает студентам сделать нечто реальное и получить опыт того, о чем они не смогут судить, имея лишь умозрительные представления{56}, – объясняет Кристен Фицпатрик, старший директор по профессиональному развитию в Гарвардской школе бизнеса. – Студенты находят свой собственный путь и раскрывают в себе способности, которых прежде не было. Никто не прокладывает для них дорогу, по которой они могут легко пройти».

Однако у гарвардских студентов есть поле для импровизации и вне официальной учебной программы. Если у группы нет собственного опыта управления продуктами или навыков программной инженерии, она импровизирует, создавая свой независимый курс и достойные высокотехнологичные решения, которые и подтверждают наличие практического опыта. Потом ребята быстро находят работу в соответствующих областях.

На организационном уровне компании придают искусству импровизации столь же большое значение. Чарли Кольер, президент AMC Networks (выпускает популярные сериалы Mad Men («Безумцы») и The Walking Dead («Ходячие мертвецы»)), недавно признался, что, когда проводит собеседование с кандидатами на руководящие позиции, опыт и профессионализм подразумеваются сами собой{57}. А вот оценивает он претендентов по тому, могут ли они экспромтом принимать решения, справляться с нетипичными трудностями и реагировать на неожиданные сложности. Кольер стремится определить, «насколько быстро они могут воспользоваться возможностями перемен, проявить гибкость в достижении стратегического результата, даже если такие кандидаты и не соответствуют шаблонным параметрам в бизнесе, насколько оперативно они умеют адаптироваться и находить нужные решения».

Вместо наиболее ярких кандидатов он ищет:

• людей с аналитическим мышлением, способных с лету формулировать решения;

• творческих профессионалов, способных смотреть на дело стратегически, как предприниматели;

• экспертов по финансам, умеющих задавать вопросы, когда цифры не сходятся;

• маркетологов с мышлением дизайнера.

По словам Кольера, такие сотрудники – эффективные импровизаторы – на порядок увеличивают ценность компании.

Но почему же импровизация так важна для повседневной работы? Потому что постоянные изменения в современном мире и среда, в которой нормой стали смещения акцентов и перестройка приоритетов, заставляют искать столь же подвижные и разнообразные решения.

В мире бизнеса зачастую сосуществует множество решений и чутье и смекалка значат не меньше, чем образование, а усилия дают лучший результат при командном подходе. Тон задают оригинальность, спонтанность и изобретательность, а не умение воспроизводить привычные ходы и применять широко принятые и устоявшиеся, но устаревшие и неэффективные методы. Поскольку успех зависит от способности быть неординарным, а не гениальным, импровизация оказывается более полезна, чем интеллект или академическая степень.

Чем умнее и находчивее вы будете использовать свои ресурсы, соединять одно с другим и решать головоломки, тем лучше и быстрее вы вместе с коллегами выполните задачу. Все зависит от умения импровизировать.

Игра без правил

Итак, если импровизируют все, почему же у некоторых получается лучше? Ответ кроется в готовности проявлять гибкость, действовать естественно и держать удар.

Как стало понятно из предыдущих глав, большинство организаций и людей предпочитают привычные и четко оформленные повседневные правила. Проблемы возникают тогда, когда что-то меняется за периметром этих знакомых границ. В результате получается пугающее и непредсказуемое сочетание смятения и беспорядка, которое обычно именуют хаосом.

Но он может нести с собой огромные возможности для тех, кто понимает ситуацию и готов превратить ее в преимущество. С появлением хаоса сложно приходится тем, кто скован жесткими правилами и процедурами, а те, кто способен придумать новые методы и решения, добиваются успеха, ведь все определяет мировосприятие. Мы изучим хаос (и как лучше реагировать на него) чуть позже в этой главе.

Сейчас надо просто осознать, что только постоянно импровизируя, можно точно реагировать на неожиданные обстоятельства, при этом динамичными должны быть размах, масштаб и скорость наших импровизаций.

По мнению экспертов, существует шесть основных типов изменений:

1. Революционные. Рывок к более крупной системе, стремительный и потенциально глубокий, за которым следует период разрушений.

2. Эволюционные. Более плавные, часто направленные на улучшение, характеризуются непрерывностью и нарастанием.

3. Переходные. Переход от нынешнего состояния к будущему без изменения фундаментальных парадигм.

4. Трансформационные. Значительные, масштабные и глубокие изменения, которые обновляют фундаментальные парадигмы.

5. Стратегические. Изменения, преобразующие задачу, среду, рынок или стратегию индивидуума или организации.

6. Операционные. Меняются методы работы людей и организаций, в том числе процедуры, системы, рабочий процесс и исполнение.

Вы уже начали готовиться к переменам? Подумали, как справитесь с ними и какие решения найдете? Если нет, то у вас есть полдюжины причин поразмышлять об этом заблаговременно и затем бодро двигаться вперед.

IBM недавно опубликовала результаты исследования, как работают перемены, на примере более чем полутора тысяч компаний, включая лидеров мирового рынка. Самым важным качеством было признано умение регулярно и грамотно переформатировать сценарии, корректировать решения и совершенствовать планы. По данным исследования, «компании уже не могут себе позволить такую роскошь, как ждать, пока повседневные операции сложатся в упорядоченную или статическую схему. В реальности новая норма – это постоянные перемены»{58}.